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董建岳:银行业面临金融服务被管道化风险

时间:2017-08-17 08:45  来源:未知  作者:admin

  在中国经济步入“新常态”的大背景下,银行业既要立足当下,妥善应对盈利增速放缓、资产质量承压的“近忧”,也须着眼长远,积极谋划时代潮流、行业升级迭代的“远景”。在纷繁复杂的经济金融中,未来银行之在何方?

  当前中国经济处于“去产能、去泡沫、去杠杆”的爬坡过坎阶段,以往高速增长所潜藏的各种风险和矛盾正逐步。银行业与实体经济休戚与共,承受着收入增速放缓与信贷成本上升叠加的双重压力,银行业经营面临以来最大的挑战。

  同时我们也要看到,宏观经济结构发生重要积极变化,发展内生动力持续增强。结合国家陆续实施的重大战略,可以预见未来经济发展有望呈现“四轮驱动”的格局:以新型城镇化建设为驱动的城乡结构优化、以“一带一”和自贸区建设为驱动的贸易结构优化、以先进制造业和现代服务业为驱动的产业结构优化、以“万众创新、大众创业”为驱动的市场结构优化。这四股驱动力之间形成相互作用、相互促进的“环”,共同推动宏观经济在较长时间内保持中高速增长、向中高端水平提升。这不仅为银行业发展提供稳健宽松的经营,也为银行业拓展新业务、新区域、新行业、新市场带来重要机遇。

  金融正在加速前行,根本目标是“更大程度更广范围发挥市场的决定性作用”,突出体现为“四个市场化”:一是利率市场化,利率管制已基本放开,距离存款利率上浮空间完全打开只有“最后一公里”,市场化的定价体系逐步完善。二是准入市场化,民营银行、电商系银行等金融机构的设立渐趋常态化,银行开展资产证券化、综合经营等也在不断放宽。三是资本市场化,人民币资本项下可兑换稳步推进,境内外资本双向流动的特征日益明显。四是汇率市场化,人民币汇率波动幅度扩大,更精准反映外汇市场的供求变化。

  金融势必使得原本已较为激烈的银行业竞争进一步加剧,竞争的主体不断增加,竞争的内涵不断深化,银行业面临金融服务“被管道化”和“去银行化”的风险。一是融资脱媒,总体趋势是“大集团向境外融资、大企业向市场融资、小企业向民间融资、新企业向私募融资”,银行贷款在社会融资总量的占比逐步下降。二是资金脱媒,证券、信托、保险、基金、小贷、、典当等非银行金融机构在客户资金往来配置中的地位不断提升。三是技术脱媒,随着互联网兴起的新金融业态,从支付结算环节入手不断延伸至理财、贷款等业务,银行的支付中介和信用中介地位受到削弱。

  同时我们也要看到,尽管分食银行业“蛋糕”的多了,但政策红利下整体“蛋糕”更大了,银行可通过与各类金融机构甚至非金融企业的合作,积极整合银行和非银行的资源,在竞争中谋求合作,并借助互联网技术,延伸银行服务的广度,满足行内外更多客户的金融需求;增加银行服务的深度,满足狭义银行服务以外的泛金融需求;提升银行服务的速度,带给客户瞬时、高效的服务体验。

  “稳重”是社会对传统银行的固有印象,这源自传统银行审慎的风险偏好、成熟的制度流程、精细的业务设计。但“稳重”之余,银行也有自己的“沉重”挑战,资本占用多、物理网点多、人员数量多。面向未来,银行需要扬长避短,一方面坚守底线,发挥“重”的传统优势;另一方面创新,走“轻”装上阵的转型之。

  构建轻资本的盈利模式。从依赖“信贷”盈利向依托“信用”盈利转变,培育资本占用少的新型盈利模式,在稳健发展传统信贷业务、优化信贷结构的同时,积极打造“三个银行”:

  一是围绕客户市场交易需求,打造“交易型银行”。特别是在服务企业客户方面,从研究企业经济活动入手,建设覆盖各个交易环节、交易对手的服务体系,并通过信息中介、现金管理、管理咨询等服务,为客户创造附加价值。同时还可利用银行风控能力强、公信力高等优势,搭建金融平台,帮助企业进行直接融资甚至商品交易,降低社会金融成本。

  二是着眼客户财富保值增值需求,打造“财富管理银行”。特别是在服务个人客户方面,当前已进入“全民理财”时代,但不少投资渠道仍然只是少数富裕阶层的专利。未来的财富管理银行将不仅面对高端客户,更成为普罗大众进入多层次金融市场获得财富增值的桥梁,通过深度挖掘客户需求,专业资产配置,提高我国居民的财产性收入。

  三是关注客户泛金融需求,打造“网络银行”。运用互联网技术打破银行传统业务边界,深度参与到社会经济活动的各个场景。目前广发银行已在此方面进行了多种有益尝试,将金融服务与客户旅游、通讯等生活服务紧密勾联。

  发展轻巧的客户群体。多年来,大多数银行习惯运用“二八定律”对客户分类(即20%的高端客户创造80%的价值),将相当的资源投入到少数高端客户上。随着我国全面建成小康社会目标的逐步实现,社会财富分布情况正发生变化,加上互联网等技术的发展大幅降低了拓展和服务海量大众客户的成本,未来的银行必然将更多的关注点放到“八”。“长尾理论”将代替“二八定律”成为银行业新的盈利金律,曲阜教育研究院智库建设大步行——山威智库调研团队赴中国教育大在负债端“锯门槛”,为大众草根客户和小微客户提供低起点、多品种的理财等金融服务,并扩大银行资金来源;在资产端“提效率”,按照“一多一少”——客户数量多、单户金额小的原则为广大小微和个人客户提供资金支持,在缓解“融资难”问题的同时,有效分散银行信用风险。随着客户规模不断“上量”,银行不仅可利用标准化产品来批量处理海量客户的共性金融需求,还可主动发现、辨认、描绘甚至预测客户的个性化需求在深圳打造中国的“斯坦福,从被动需求响应向主动价值发现转变,从单一的需求满足向度的金融服务转变。

  拓展轻便的服务渠道。近年来电子渠道对物理网点功能的替代性不断增强,目前银行业电子渠道替代率平均达到75%,广发银行等先行者甚至超过90%。未来银行将进一步提升电子渠道的便捷程度,同时大胆革新物理网点的功能定位,形成线上线下优势互补的渠道体系。对于线上渠道,要作为未来银行服务的主渠道来运营,让手机、二维码、可穿戴智能设备等客户触手可及处均形成获取银行服务的入口,让金融服务融入到客户理财、消费、借贷、支付等各种交易场景乃至生活场景。对于物理网点,作为客户与银行面对面接触的基础渠道,一方面借助VTM、ATM等设备,朝小型化、专业化、智能化的方向;另一方面灵活增加泛金融服务功能,如社区银行网点可以帮小区居民收快递、有的还提供美味的咖啡,其实只要是提升客户体验、契合客户偏好的功能,未来都可尝试加入。同时,推进线上线下渠道的融合,将线上客户引流到线下深度开发,将线下已有客户的部分服务步骤引导到线上完成,实现线上线下一体化。

  形成轻盈的组织架构。相比传统厚重的“”实构,未来的银行可形成“伞状”的轻盈组织架构。“伞柄”是管理部门,趋势是集中化,既提升资源配置使用效率,也有利于银行整体降低成本。如,去年广发银行在总部周边的佛山南海建成“广发金融中心”,依托科技引领,对全行数据、运营、呼叫、档案等六大业务进行集中,提升了经营管理的集约化水平。“伞架”是业务部门,要提升专业度,做好市场研究、业务策略、产品开发等工作,既有力支持一线市场拓展,又紧密围绕全行发展战略。如,广发银行成立了公司金融、零售金融、金融市场三大战略业务单元,每个业务单元内又根据客群等维度进行了细分,提升了经营管理的专业化水平。“伞盖”是分支机构和一线人员,要进一步扁平化,在伞柄和伞架的规范和引导下,轻盈的延伸触角,不囿于物理网点,广泛捕捉客户需求和业务机会,自下而上促进银行创新活力。如,对于小微生意人客户,广发银行各分支机构的专业团队广泛深入客户群,在上门服务的现场用平板电脑输入客户资料,总行集中审批团队则远程瞬间提供全国客户的初审意见,将客户“想要融资”到“获得融资”的流程压缩到最短,提升了经营管理的效能。“伞状”组织架构还必须根据市场变化和银行战略灵活收放,各组成部分保持步调一致,只有这样,银行才能走得更远、走得更好。

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